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這一項組織改革，讓各部門就像「內部新公司」，擁有各自的管理高層、自負盈虧，部門間不清楚彼此在做什麼，就像一座座高聳又封閉的「穀倉」（silo），僅專注於部門盈虧而非公司整體利益，最終導致企業走向衰敗，稱為「穀倉效應」（The Silo Effect）。
索尼為什麼輸？是創新技術不如競爭對手、誤判市場趨勢，還是有其他原因？
在 1999 年美國拉斯維加斯秋季電腦展（COMDEX Fall）上，時任索尼（Sony）董事長暨執行長出井伸之站在光彩奪目的舞台前，意氣風發地展示 3 款新產品——記憶卡隨身聽、筆型數位播放器與網路隨身聽，對於公司能否再現 1980 年代隨身聽熱賣的榮景寄予厚望。
「問題的癥結在於『過度分工』。」《金融時報》（Financial Times）編輯主任暨專欄作家吉蓮?邰蒂（Gillian Tett）指出，索尼自 1990 年起，為解決日益複雜與龐大的組織問題（當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產業，員工人數高達 16 萬人），選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門，企圖藉由各部門的權責區分，提升營運效率。
可惜，事與願違。2001 年蘋果（Apple）發表數位音樂播放器 iPod，在音樂市場成功搶灘，軟體、硬體雙雙告捷，重擊索尼。
組織過度 分工弊病：部門各自為政、策略發散
組織走向專業化分工，讓各部門「各自努力」、設法提高盈餘，短期內確實可以收到效果。1993 ?p>小額信貸比較 ?1997 年間，索尼成功減少 25% 負債，獲利從 153 億日圓提升至 2020 億日圓。
不過，這個做法也帶來了另一項隱憂：「各自為政」。當各部門管理階層必須自負盈虧，立場會趨向於保護自己的部門，不只對抗外部的競爭者，也把內部其他部門當成對手，不願分享資訊和創意，久而久之難以掌握外在環境的變化；優秀人員也不再跨部門輪調，跨部門之間的合作大幅降低；甚至為了撙節開支，就連創新實驗與長期投資也逐漸減少。
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